为了进一步加强公司各员工对目标责任制管理的认识，激发大家的工作热情，公司特举办以“如何实施目标责任制管理”为主题的征文大赛。
    在此次活动中，大家踊跃供稿，经过公司评审组的评比，我们评选出了一、二、三等奖的文章。
    以下为本次活动获得一等奖的文章：

    如何实施目标责任制管理
    一、实施目标责任制管理中的“目标”是什么？
    查德威克说过：要想获得成功，就必须确定一个清晰可见的目标，因为目标是人奋勇向前的动力源泉。对于我们建设工程来说，建设工程项目施工管理中最重要的目标是：项目的安全目标、质量目标、成本目标、进度目标，此四项目标是项目部的生命线也是企业的基石。
    二、实施目标责任制管理中的“责任制管理”的含义。
    在建设工程的施工过程中“责任制管理”尤为重要。“责任”一词在汉语词典中的解释是：①、应尽的义务；分内应做的事，②、应承担的过失。“管理” 一词在汉语词典中的解释是：①、负责某一项工作使顺利进行，②、照管并约束（人和事物）。综上所述：我认为“责任制管理”的含义就是：负责自己分内的事情能够顺利的进行，并通过自己的科学管理，达到预期的目标（安全目标、质量目标、成本目标、进度目标）。实行目标责任制，有助于施工工作的科学化、制度化、规范化等。建立和健全目标责任制，必须明确目标和人员编制，然后才有可能以任务（目标）定岗位，以岗位定人员，责任落实到人，各尽其职，达到事事有人负责，改变以往有人没事干，有事又没人干的局面，避免苦乐不均现象的发生。
    三、通过上述的学习，我们明确了建设工程项目的施工目标，清楚了岗位职责的重要性，下一步我们应如何做啦？
    ㈠、安全目标如何控制：
安全生产管理是一个系统性、综合性的管理，其管理的内容涉及建筑生产的各个环节。因此，建筑工程在施工过程中安全管理必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，制定安全政策、计划和措施，完善安全生产组织管理体系和检查体系，加强施工安全管理。建设工程施工安全控制的主要措施有：
    ①、制定安全制度：任何一个施工项目部要想成功地进行安全管理，必须要有明确的安全制度。这种制度不仅要满足法律上的规定和道义上的责任，而且要最大限度地满足业主、职工和全社会的要求。施工项目部的安全制度必须有效，并有明确的目标。制度的目标应保证现有的人力、物力资源的有效利用，并且减少发生经济损失和承担责任的风险。安全制度能够影响施工项目部的很多决定和行为，包括资源和信息的选择等。加强施工项目部的制度建设是确保安全顺利施工的前提条件。
    ②、建立、健全安全管理组织机构：一个制度的实施，有赖于一个恰当的组织结构和项目团队，去贯彻落实。仅有一项制度，没有相应的组织去贯彻、落实，制度仅是一空文。一定的组织结构和项目团队，是保障安全制度、安全目标顺利实现的前提。
    ③、安全生产管理计划和实施：成功的施工项目部能够有计划地、系统地落实所制度的安全制度。计划和实施的目标是最大限度地减少施工过程中的事故损失。计划和实施的重点是使用风险管理的方法，确定清除危险和规避风险的目标以及应该采取的步骤和先后顺序，建立有关标准和规范操作，对于必须采取的预防事故和规避风险的措施，应该预先加以计划，要尽可能通过对设备的精心选择和搭配设计，消除或通过使用物理控制措施来减少风险。如果上述措施仍不能满足要求，就必须使用相应的工作设备和人员保护装备来控制风险。
    ④、安全审查管理业绩考核：任何一个施工项目部对安全生产管理的成功与否，应该由事先订立的评价标准进行测量，以发现何时何地需要改进哪方面的工作。施工项目部应采用涉及一系列方法的自我监控技术，用于判断控制风险的措施成功与否，包括对硬件（设备、材料）和软件（人员、程序和计划），也包括对个人行为的检查进行评价，也可通过对事故及可能造成损失的事件的调查和分析，识别安全控制失败的原因。但不管是主动的评价还是对事故的调查，其目的都不仅仅是评价各种标准中所规定的行为本身，而更重要的是找出存在与安全管理系统的计划和实施过程中存在的问题，以避免事故和损失。
    ⑤、安全管理业绩总结：施工项目部需要对过去的资料和数据进行系统的分析总结，以用于今后工作的参考，这是安全生产管理的重要工作环节。安全业绩良好的施工项目部能通过项目部内部的自我规范和约束以及与竞争对手的比较，不断持续改进。 
    ㈡、质量目标如何控制：
    随着公路建筑施工行业竞争的日趋激烈，施工企业能否在市场竞争中立足，并获得较大的经济效益，关键在于能否用尽可能低廉的成本为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。项目部一次性完成合格的建筑产品也是控制降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。但在把握施工质量标准的问题上，一味追求高质量，追求100%优良率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。
    要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求最高质量目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。在工程施工过程中，项目部要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
    质量做为一个工程中的重点分部，做好一个项目中的质量工作是衡量一个工程，甚至一个项目好坏的标杆，为了该项目质量的保障，我们项目做了如下布置：
    ①、建立健全各项管理制度，加强质量的过程控制，从施工基础上认真把控项目工程质量的完成。
    ②、实行技术质量责任制，强化质检测试工作，项目部依据目标责任书中各项管理目标，分项落实，强化质量的把控力度。
    ③、认真细致的进行技术交底，项目部对一些重点难点工程除编制作业指导书外，并对各工队工序负责人进行了认真的技术交底，从而确保了施工质量的达标，从施工过程中狠抓质量制度的落实到位。
    ④、结合项目实际，对各作业队进行了认真细致的工序技术培训和指导，使其可以更好的来完成各工序的现场施工。
    ⑤、加强现场控制，所有工序进行技术人员到场监管，对不合格的工序进行二次交底督促其整改，整改到位后验收合格后再另其进行下道工序的施工。
    ⑥、严控报检程序，尊重监理，严把原材料关，加强质检试验工作。施工全过程始终严格组遵守每一环节每一工序都必须报检，资料填写及时，准确，签字手续完善。
    ⑦、在节约成本的前提下，确保工程质量的达标。
    ㈢、成本目标如何控制：
    在项目实施过程中，项目部应将目标成本根据项目实际情况进行详细工作分解，进一步挖掘降低成本潜力，让目标成本发挥其在成本管理中的指导和控制作用。项目部对目标成本进行工作分解时，首先应了解投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的工作所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置等进行认真分析研究，编制项目更详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、各责任人员，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。结合几年的实际工作，我认为主要应对项目以下几方面的成本实施有效的控制：
    ①、对自己队伍施工工程的成本控制
    根据分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好以下几点：
    材料费控制：材料费在项目施工成本中一般为60%~70%，材料管理的好坏直接影响到项目的成本控制，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。材料费用控制有两个重点，一个是材料消耗数量的控制，材料消耗数量控制的主要措施是根据项目分部分项的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。当然，计算材料消耗额度的工作量很大，因为每实施一个工序前，成本控制人员都需要计算此工序的材料消耗数量，并根据现场情况进行调节，工序施工完毕还需要进行比较，以确定是节约了还是超耗了。这个工作对成本控制人员的要求很高，要求成本人员除了熟悉定额和熟悉现场情况外，还需要了解施工工艺，所以常常出现成本控制人员人手不足的情况。现在通常将材料消耗量的计算和计划工作转移到技术员或施工员上。但同时必须配套现场检查措施，杜绝明显浪费现象。材料消耗数量的控制配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性。小宗物资材料的购买现在基本延续以前的项目部负责的情况，成本控制部门定期进行材料单价比较，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单，以便于掌握市场材料单价波动情况，做到心里有数，亦有利于形成部门之间的相互协调、相互监督。
    机械使用费控制：根据施工工序要求，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
    其他费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
    ②、对大的分包工程成本的控制
    除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学、合理地确定分包工程价格，首先，按照确定工程项目总成本的方式及分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；其次，按照分包单位的参与施工管理深度，计取管理费、劳动保险费和财务费用的费率；然后，按照上述确定的该工程的直接费、现场经费、管理费、劳动保险费和财务费用总额，再计入该工程的计划利润；最后将上述费用相加，即为该分包工程的价款，再结合当地市场行情，分解工程量清单，确定各分项分包单价。分包单价应遵循前期施工项目单价低，后期施工项目单价高的原则。同时，要充分利用市场经济条件，按合同法规办理相关手续，如签订合同、扣留质保金等，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，我们公司分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。实践证明：在选择大的分包队伍时，要注意几点，一是要尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的、实力强的分包队伍参与施工；二是不要无原则压低分包单价，要对分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的队伍进场施工；三是可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，分包队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，达到项目部和分包队伍双赢。
    ㈣、进度目标如何控制：
    凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约成本。加快施工进度也是控制项目成本的有效途径之一，加快施工进度，将有增加一定成本支出，由于施工进度加快，资源的使用相对集中，往往出现作业面太小，工作效率难以提高，以及材料供应脱节，造成施工间隙等现象，因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，均衡施工，以免发生不必要的损失。施工进度受到内外部环境及合同条件的制约，项目部应正确处理好进度与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目施工成本，也不能因自身管理不善造成项目进度的拖延，加大项目各方面成本，乃至影响企业的信誉。
    总之：无论何种目标的控制，归根结底都是人“行为”的控制，人的“思想”管理。马克思主义哲学以生产实践为基础考察人与动物的区别指出：人区别于动物的特点是，人具有主观能动性，人能够有意识地自觉地想问题、办事情。在建设工程项目的生产活动中应该以客观规律和客观条件为基础，充分发挥项目部管理人员的主观能动性，通过项目部团队的努力都会使各个目标（安全、质量、成本、进度目标）得以实现，取得优异的成绩。儒道哲学里面有一个词语：“人定胜天”。 此词的含义是：人人都能安守自己的本分（岗位职责），团队体现出的凝聚力和力量能够超越自然界。